Agile Leadership
Führungsmodelle, Führungsstile und das richtige Handwerkszeug für die agile Arbeitswelt
Stefan Roock, Henning Wolf y Sandra Sieroux
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Stefan Roock, Henning Wolf, Sandra Sieroux, Agile Leadership (2020), dpunkt.verlag, Heidelberg, ISBN: 9783960888222
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Descripción / Abstract
Das Handwerkszeug für die agile Führungskraft
Gestalten Sie aktiv den Wandel Ihrer Organisation mit Agile Leadership!
- Lernen Sie die Konzepte und Werkzeuge für eine effektive Agile Leadership kennen
- Leadership auf allen Ebenen der Organisation
- Mit zahlreichen Fallbeispielen aus der Praxis
Eine agile Organisation entsteht nicht alleine durch eine Ansammlung agiler Teams. Genauso wenig entstehen erfolgreiche agile Teams nur durch das Befolgen der Scrum-Regeln. Unternehmen wollen sich strukturell
und kulturell weiterentwickeln, um ihre Kunden und Mitarbeiter begeistern zu können.
Die Autoren geben einen fundierten, praxisorientierten Überblick, wie dieser Wandel mittels Agile Leadership gestaltet werden kann. Dabei werden Konzepte von Agile Leadership aufgezeigt wie
- iterative Organisationsentwicklung
- Vision/Nordstern
- dezentrale Entscheidungen
- Control Cycle und Power Cycle
- The Responsibility Process™
- Leadership Circle Profile®
- Agile Fluency Model™
- Beta-Kodex
Diese Konzepte stellen einen Werkzeugkasten an Methoden dar, aus dem sich der Agile Leader bedienen kann, um den individuellen Wandel seiner Organisation zu begleiten.
Descripción
Sandra Sieroux ist seit 2010 agile Beraterin bei it-agile. Ende der 90er wurde sie während ihres Mathematikstudiums mit dem "agilen Virus" infiziert. Seither hat sie begeistert in zahlreichen kleinen und großen Projekten agile Entwicklungspraktiken und -werte gelebt und weitergetragen. Heute liegt ihr Hauptaugenmerk auf agiler Organisationsentwicklung.
Stefan Roock ist Gründungsmitglied der it-agile GmbH. Ihm ist es in seiner Beratungstätigkeit wichtig, dass sich wirklich etwas ändert – hin zu erfolgreichen Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern, die sich immer neuen Herausforderungen stellen. Stefan hat seit 1999 die Verbreitung agiler Ansätze in Deutschland maßgeblich mit beeinflusst. Er ist regelmäßiger Sprecher zu agilen Themen auf Konferenzen, schreibt Zeitschriftenartikel und hat mehrere Bücher veröffentlicht.
Henning Wolf ist Mitgründer, Trainer und Leadership-Coach bei it-agile in Hamburg. Er hat seit Ende der 90er Erfahrungen mit agilen Ansätzen. Die Verbreitung in Deutschland befördert er mit Engagement, diversen Artikeln, Büchern und Konferenzbeiträgen. Sein aktuelles Steckenpferd ist The Responsibility Process™. Sein Antrieb: Raus aus der Mittelmäßigkeit, hin zu mehr Endkunden- und Mitarbeiterbegeisterung.
Stefan Roock ist Gründungsmitglied der it-agile GmbH. Ihm ist es in seiner Beratungstätigkeit wichtig, dass sich wirklich etwas ändert – hin zu erfolgreichen Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern, die sich immer neuen Herausforderungen stellen. Stefan hat seit 1999 die Verbreitung agiler Ansätze in Deutschland maßgeblich mit beeinflusst. Er ist regelmäßiger Sprecher zu agilen Themen auf Konferenzen, schreibt Zeitschriftenartikel und hat mehrere Bücher veröffentlicht.
Henning Wolf ist Mitgründer, Trainer und Leadership-Coach bei it-agile in Hamburg. Er hat seit Ende der 90er Erfahrungen mit agilen Ansätzen. Die Verbreitung in Deutschland befördert er mit Engagement, diversen Artikeln, Büchern und Konferenzbeiträgen. Sein aktuelles Steckenpferd ist The Responsibility Process™. Sein Antrieb: Raus aus der Mittelmäßigkeit, hin zu mehr Endkunden- und Mitarbeiterbegeisterung.
Índice
- BEGINN
- 1 Agile Leadership – Motivation und Kontext
- 1.1 Für wen ist dieses Buch
- 1.2 Warum wir dieses Buch geschrieben haben
- 1.3 Agile Leadership ist Leadership
- 1.4 Was wir unter Agilität verstehen
- 1.5 Kontext für Agilität
- 1.6 Agile Organisationen
- 1.7 Unser Modell: Kultur, Struktur, Leadership
- 1.8 Überblick über das Buch
- 1.9 Danksagung
- 2 Warum Selbst-Leadership so wichtig ist
- 3 The Responsibility Process™
- 3.1 Die mentalen Zustände
- 3.2 Führe dich selbst zuerst
- 3.3 Die drei Schlüssel zur Verantwortung
- 3.4 Das Mensch-erwisch-dich-früher-Spiel
- 3.5 Den Responsibility Process nicht auf andere anwenden
- 3.6 Aber die anderen übernehmen einfach keine Verantwortung
- 4 Glaubenssätze
- 4.1 Weniger nützliche Glaubenssätze entdecken
- 4.2 Glaubenssätze überschreiben
- 4.3 Spezialfall Zuschreibung
- 5 Feedback, Fehler, Transparenz
- 5.1 Feedback nehmen
- 5.2 Feedback geben
- 5.3 Fehler machen, zu ihnen stehen und aus ihnen lernen
- 5.4 Transparenz
- 5.5 Authentizität
- 6 Problemlösungsstrategien: Power- oder Control-Modell
- 6.1 Kontrolle
- 6.2 Stärke
- 6.3 Kontrolle oder Stärke?
- 6.4 Kontrolle oder Stärke und The Responsibility Process™
- 7 Selbstentwicklung mit dem Leadership Circle Profile®
- 7.1 Leadership-Techniken: Aufgaben (Task)
- 7.2 Leadership-Techniken: Beziehungen (Relationship)
- 7.3 Persönlichkeitsentwicklung
- 7.4 Reaktive Führung
- 7.5 Kreative Führung
- 7.6 Von reaktiver zu kreativer Führung
- 7.7 Leadership Circle Profile®
- 8 Individuallernen
- 8.1 Leadership-Entwicklung und Organisationslernen
- 8.2 Leadership-Entwicklung bedeutet Arbeit an Glaubenssätzen
- 8.3 Der Weg zur Verhaltensänderung
- 8.4 Personal Coaching für Leadership-Entwicklung
- 9 Was ist ein Team?
- 9.1 Gemeinsames Ziel
- 9.2 Gegenseitige Abhängigkeit
- 10 Kulturelle Interventionen
- 10.1 Gezielte Interventionen
- 11 Hochleistungsteams
- 11.1 Flow
- 11.2 Motivation
- 11.3 Wirkungsvolle Agilität im Team
- 12 Perspektiven integrieren
- 12.1 Voneinander lernen, statt recht haben
- 12.2 Entscheidungen treffen
- 12.3 Psychologische Sicherheit
- 13 Gruppenlernen mit dem Power-Cycle
- 13.1 Häufige Missverständnisse zum Power- oder Control-Modell
- 13.2 Power-Cycle braucht Leadership
- 13.3 Leadership braucht Power-Cycle
- 14 Feedbackschleifen
- 14.1 Feedbackschleifen bei Command & Control-Strukturen
- 14.2 Feedbackschleifen bewerten
- 14.3 Feedbackschleifen installieren
- 15 Hierarchische Unternehmensorganisation
- 15.1 Hierarchische Zielsysteme
- 15.2 Typische Dysfunktionen
- 15.3 Verbreitete hierarchische Zielsysteme
- 16 Management by Objectives as if you meant it
- 16.1 Marktdialog
- 16.2 Handeln aus Verantwortung
- 16.3 Globale Optimierung
- 16.4 Kooperation
- 16.5 Kreative Führung mit Zielen
- 16.6 (Disziplinarische) Führung in hierarchischen Systemen
- 17 Teams in der Hierarchie
- 17.1 Führungsteams
- 17.2 Kanban für Führungsteams
- 17.3 Arbeiten am System (vs. Arbeiten im System)
- 18 Unternehmen agil(er) organisieren
- 18.1 Das Agile Fluency Model™
- 18.2 Zellorganisation nach BetaCodex
- 18.3 Reverse Accountability
- 18.4 Soziokratie
- 18.5 Purpose: Führen ohne hierarchische Zielsysteme
- 18.6 Leadership in agilen Organisationen
- 18.7 Organisationsstrukturen und Leadership
- 19 Menschliches Verhalten im Unternehmen
- 19.1 Unternehmen als Maschinen
- 19.2 Unternehmen als Organismen
- 19.3 Unternehmen als soziale Systeme
- 19.4 Unternehmenskultur
- 19.5 Einfluss von Führung
- 19.6 Collective Leadership Assessment
- 19.7 Kultur verändern
- 20 Fähigkeiten aufbauen mit dem Nordstern
- 20.1 Nordstern bei Toyota
- 20.2 Nordsterne für die Wissensarbeit
- 20.3 Eigenschaften eines guten Nordsterns
- 20.4 Der Weg zum eigenen Nordstern
- 20.5 Nordstern und Leadership
- 21 Organisationslernen
- 21.1 Individuelles Lernen
- 21.2 Relevantes Wissen
- 21.3 Verbreitung und Konservierung des Gelernten
- 21.4 Unternehmenslernen braucht Wissensspiralen
- 21.5 Die Haltung beim Unternehmenslernen
- 21.6 Leadership-Reife begrenzt Organisationslernen
- 22 Unschärfe als Lernmöglichkeit
- 22.1 Beispiel: Die Scrum-Rollen
- 22.2 Not My Job
- 22.3 Anreize für dysfunktionales Verhalten
- 22.4 Überlappende Verantwortlichkeiten
- 22.5 Eine neue Perspektive auf Verantwortung
- 22.6 Verantwortung über einzelne Teams hinaus
- 22.7 Leadership und Rollenabgrenzungen
- 23 Iterative Organisationsentwicklung mit Experimenten
- 23.1 Organische Strukturanpassungen
- 23.2 Systemintelligenz: Wie sehr Organisationen das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflussen
- 24 Arbeiten mit dem Nordstern
- 24.1 Nordstern und der PDCA-Zyklus
- A Agilität verstehen
- A.1 Warum agil
- A.2 Agile Kernideen
- A.3 Vorteile von Agilität
- A.4 Das Agile Manifest
- A.5 Methodische Ausgestaltung agilen Arbeitens
- B Referenzen
- Index