Kartenset Systemische Teamorganisationsprozesse

100 Karten plus 56-seitiges Booklet und Online-Materialien

Roman Hoch und Silvia Vater

Produktinformationen

Autoren: Roman Hoch und Silvia Vater
ISBN: 9783407367815
Verlag: Beltz Verlagsgruppe
Erscheinungstermin (elektronische Fassung): 2021-03-10
Erscheinungsjahr (elektronische Fassung): 2021
Auflage: Originalausgabe
Seiten: 256
Paket: Training/Coaching/Beratung 2021 [2898]

Diese Publikation zitieren

Roman Hoch, Silvia Vater, Kartenset Systemische Teamorganisationsprozesse (2021), Beltz Verlagsgruppe, 69 469 Weinheim, ISBN: 9783407367815

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Beschreibung / Abstract

Das Kernstück systemischer Changeprozesse in der Organisationsentwicklung ist die direkte Arbeit mit Mehrpersonensystemen. Der Fokus dieses Kartensets liegt auf diesen Prozessen, die in Teams stattfinden. Damit Sie diese Prozesse der Weiterentwicklung wirkungsvoll begleiten können, benötigen Sie eine fundierte Strategie: klar gerahmter Arbeitsauftrag, gründliche Diagnostik, wirkungsvolle Fragen, systemische Interventionen. Dabei unterstützt Sie dieses Kartenset. Die Karten sind in vier Kategorien unterteilt: Brücke, Diagnostik, Choreografie und Integration. Diese Kategorien entsprechen den Phasen im Prozess, von der Auftragsklärung über Haltungsfragen bis zur Methodenauswahl und der Endbilanz.
Im 56-seitigen Booklet und bei den Online-Materialien erhalten Sie wesentliche Beschreibungen zum methodischen Vorgehen in vielfältigen Varianten. Das hypothesengeleitete Arbeiten wird vorgestellt und die Vorteile herausgearbeitet. Hierdurch bleibt jeder Schritt in der systemischen Prozessnavigation transparent und nachvollziehbar. Machen Sie mehr aus der Arbeit mit Teams und Organisationen, fertigen Sie auf Maß!

Beschreibung

Silvia Vater ist Lehrende für Systemische Therapie, Beratung, Coaching, Organisationsentwicklung (DGSF) und Supervisorin am Systemischen Zentrum WISPO AG, DGSF zertifiziert.
Roman Hoch, Dipl.-Soz.päd., Traumazentrierter Fachberater (DEGPT), arbeitet als Systemischer Berater & Therapeut (DGSF) in freier Praxis und als Dozent im Systemischen Zentrum (WISPO AG),Hamburg.

Inhaltsverzeichnis

  • BEGINN
  • Grundlegendes zum Kartenset »systemische Teamorganisationsprozesse«
  • Das Kundensystem und das Beratersystem
  • Strukturlogik
  • Das Kartenset
  • Gedanken zur praktischen Verwendung
  • Hypothesengeleitetes Arbeiten und das BDCI-Modell
  • Die Online-Materialien
  • Systemische Fragetechnik für Diagnostik und Prozessnavigation
  • Kongruenz und Inkongruenz
  • Kongruente Antworten des Kundensystems
  • Inkongruente Antworten des Kundensystems
  • Sensibilität beim hypothesengeleiteten Arbeiten
  • Hypothesen und Arbeitshypothesen
  • Wichtige Modelle für Teamorganisationsprozesse
  • Das Phasenmodell nach Tuckman: die Teamuhr
  • Rangstellungen im Team
  • Methoden des Kartensets
  • Soziometrie
  • Spektografie
  • Diagnostische Methode Fokus–Ziel (nach Sparrer/Varga von Kibéd)
  • Organisation als Person
  • Fishbowl
  • Klatsch und Tratsch in Anwesenheit des Plenums
  • Eingangs- und Zieldimensionen
  • Team-DNA
  • Ressourcenaktivierung
  • Reflecting-Team
  • Stellwandthemen und Galerierundgänge
  • Paparazzi-Bilanzierung
  • Skulpturen
  • Fotocollagen
  • Bildimpulse
  • Weiterführende Literatur
  • Über die Autoren
  • Kategorie 1: Brücke
  • Reflexionsfragen I
  • Reflexionsfragen II
  • Erstgespräch I
  • Erstgespräch II
  • Erstgespräch III
  • Erstgespräch IV
  • Erstgespräch V
  • Anliegen und Auftragsklärung I
  • Anliegen und Auftragsklärung II
  • Anliegen und Auftragsklärung III
  • Anliegen und Auftragsklärung IV
  • Anliegen und Auftragsklärung V
  • Anliegen und Auftragsklärung VI
  • Anliegen und Auftragsklärung VII
  • Anliegen und Auftragsklärung VIII
  • Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen I
  • Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen II
  • Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen III
  • Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen IV
  • Hypothesengeleitetes Arbeiten in den ersten Gesprächen V
  • Arten von Widerständen im Erstgespräch I
  • Arten von Widerständen im Erstgespräch II
  • Bilanzierung des Auftragsklärungsgesprächs I
  • Bilanzierung des Auftragsklärungsgespräches II
  • Bilanzierung des Auftragsklärungsgesprächs III
  • Kategorie 2: Diagnostik
  • Reflexionsfragen zu Beobachtungs- und Bearbeitungsebenen I
  • Reflexionsfragen zu Beobachtungs- und Bearbeitungsebenen II
  • Reflexionsfragen zu Beobachtungs- und Bearbeitungsebenen III
  • Reflexionsfragen zu Beobachtungs- und Bearbeitungsebenen IV
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kommunikations- und Kooperationskultur
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht
  • Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht
  • Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht
  • Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht
  • Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer (Forming: Viertel nach 1 h nach Tuckman)
  • Kategorie 3: Choreografie
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Optimierung der Kooperations- und Kommunikationskultur
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Übergang von Storming zu Norming (7 h nach der Teamuhr von Tuckman)
  • Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht
  • Auftragsbeispiel: Lotsen bei schlechter Sicht
  • Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer
  • Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer
  • Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer
  • Auftragsbeispiel: Aller Anfang ist schwer
  • Rückkopplungsfragen zum Abschluss einer Choreografie
  • Kategorie 4: Integration
  • Allgemeines
  • Rückkopplungsfragen zum bisherigen Entwicklungsverlauf
  • Paparazzi-Zwischenbilanzierung
  • Das Monument
  • (Zwischen-)Bilanz mit Fotocollagen
  • Intervention: Rückkopplung mit Bildimpulsen I
  • Intervention: Rückkopplung mit Bildimpulsen II
  • Zwischenmenschlichkeit I
  • Zwischenmenschlichkeit II
  • Zwischenmenschlichkeit III
  • Soziometrie zu Zufriedenheit
  • Soziometrie zu Zufriedenheit
  • Soziometrie zu Zufriedenheit
  • Soziometrie zu Zufriedenheit
  • Soziometrie zu Zufriedenheit
  • Soziometrie zu Zufriedenheit
  • Soziometrie zu Zufriedenheit
  • Phasenmodell nach Tuckman: die Teamuhr
  • Welche Stunde hat die Uhr geschlagen?
  • Die Veränderungskurve
  • »Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.« (Thomas von Aquin)

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