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Das Regenmacher-Phänomen

Widersprüche im Konzept der lernenden Organisation

Stefan Kühl

Diese Publikation zitieren

Stefan Kühl, Das Regenmacher-Phänomen (2015), Campus Frankfurt / New York, 60486 Frankfurt/Main, ISBN: 9783593430386

Getrackt seit 05/2018

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Beschreibung

Stefan Kühl ist Professor für Soziologie mit Schwerpunkt Organisationssoziologie, an der Universität Bielefeld. Er arbeitet als Organisationsberater der Firma Metaplan für verschiedene deutsche Unternehmen.

Beschreibung / Abstract

Dass Regenmacher Regen bringen, gehört in den Bereich des Aberglaubens. Sie stiften jedoch zweifelsohne Zusammenhalt unter denen, die an dieses Instrument glauben. Stefan Kühl beschreibt, wie dieses »Regenmacher-Phänomen« im Konzept lernender Organisationen wirkt. Viele moderne Managementprinzipien erreichen nicht das, was sie versprechen. Die als Erfolgsrezepte gehandelten Prinzipien wie klare Zielvereinbarungen, Mitarbeiteridentifikation, Partizipation und permanentes Lernen haben aber andere hilfreiche Effekte – sie halten
Organisationen in Bewegung.

Inhaltsverzeichnis

  • BEGINN
  • Inhalt
  • Von Regenmachern, Veränderungsprojekten und Managementkonzepten – Vorwort
  • 1.
  • Die Grenzen der lernenden Organisation – Einleitung
  • Die Verklärung der lernenden Organisation
  • Idealtypische Betrachtung einer Managementmode
  • 2.
  • Das Ende des Traums von der optimalen Organisationsstruktur
  • 2.1. Eine erste Lösung für das Stabilitäts- und Veränderungsdilemma – stabile Organisationsstrukturen mit veränderungsorientierten Einheiten
  • 2.2. Das Problem mit der optimalen Organisationsstruktur – die Abschottung
  • 2.3. Das Ende der Hoffnung auf eine optimale Organisationsstruktur – die Konfrontation mit einer »turbulenten Umwelt«
  • 3.
  • Die lernende Organisation – die Hoffnung auf die »guten« Regeln des Wandels
  • 3.1. Lernende Organisationen – neue Wege zur Bearbeitung des Veränderungs- und Stabilitätsdilemmas
  • 3.2. Spuren einer Rationalität des Wandels
  • 3.3. Vom Wandel rationaler Organisationsarchitekturen zu Prinzipien rationalen Wandels
  • 4.
  • Die blinden Flecken der lernenden Organisation – sieben Widersprüche zu den Regeln eines »guten« Organisationswandels
  • 4.1. Das Ziel-Dilemma – eine genaue Zielbestimmung gibt Orientierung, reduziert aber die Veränderungsfähigkeit
  • 4.2. Das Identifikationsdilemma – Identifikation mit Wandlungsprozessen reduziert die Elastizität von Organisationen
  • 4.3. Das Mitarbeiterdilemma – wenn der Mensch im Mittelpunkt steht
  • 4.4. Das Kommunikationsdilemma – die Stärken und Schwächen des Redens
  • 4.5. Das Selbstorganisationsdilemma – die Selbstorganisation, die durch Fremdorganisation geprägt wird
  • 4.6. Das Fettpolster-Dilemma – die Aufforderung zur Selbstbehinderung
  • 4.7. Das Lerndilemma – wenn erfolgreiches Lernen zum Verhängnis wird
  • 4.8. Die Grenzen des geplanten Organisationswandels
  • 5.
  • Vom Nutzen und von der Gefahr der Irrationalität, Ignoranz und Vergesslichkeit lernender Organisationen
  • 5.1. Die Kunst, unsicheres Wissen wie sicheres zu behandeln
  • 5.2. Das Konzept der lernenden Organisation – organisierte Selbstberuhigung
  • 5.3. Die Lernfalle – die lernende Organisation und die Krise
  • 6.
  • Jenseits der lernenden Organisation – Dilemmata des Organisationswandels managen
  • 6.1. Plädoyer für eine übergreifende Perspektive – über das Management von Widersprüchlichkeiten
  • 6.2. Jenseits des Traums vom planbaren Wandel
  • Nachwort zur Methodik
  • Anmerkungen
  • Literatur
  • Leere Seite
  • Leere Seite

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