Der effektive Strategieprozess
Erfolgreich mit dem 6-Phasen-System
Robert S. Kaplan und David P. Norton
Diese Publikation zitieren
Robert S. Kaplan, David P. Norton, Der effektive Strategieprozess (2009), Campus Frankfurt / New York, 60486 Frankfurt/Main, ISBN: 9783593405292
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Beschreibung / Abstract
Prozesse, die zu einer Strategie und zu deren Umsetzung führen, können sehr unterschiedlich sein. Robert S. Kaplan und David P. Norton haben optimale Vorgehensweisen identifiziert, die sich in Hunderten von Firmen auf der ganzen Welt bewährt haben. Das 6-Phasen-System hilft Managern, in ihrem Unternehmen klare strategische Ziele zu setzen, Ressourcen im Einklang mit diesen Zielen zu verteilen, Prioritäten für operative Maßnahmen zu setzen, operative sowie strategische Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu erkennen und ihre Strategieziele immer wieder auf den neuesten Stand zu bringen. Zwar existieren viele Bausteine für eine effektive Strategieplanung und -ausführung. Was bisher fehlte, ist ein allumfassendes System, das diese Werkzeuge in sich vereint, sodass sie miteinander verbunden sind und aufeinander abgestimmt werden können. Jetzt haben es die Autoren vorgelegt!
Beschreibung
Robert S. Kaplan (links) ist Professor an der Harvard Business School und bei der renommierten Unternehmensberatung Palladium tätig. David P. Norton ist Präsident von Palladium. Gemeinsam haben Kaplan und Norton die Balanced Scorecard entwickelt, ein Konzept zur Messung der Aktivitäten eines Unternehmens, um den Führungskräften einen Überblick über die Leistungsfähigkeit einer Organisation zu bieten.
Inhaltsverzeichnis
- Titelei
- Inhalt
- Vorwort zur deutschsprachigen Ausgabe
- Vorwort der Autoren
- Kapitel 1: Einleitung
- Die Umsetzung der Strategie
- Die wachsende Zahl strategischer und operativer Management-Tools
- Ein Managementsystem zur Integration der Strategieplanung und operativen Umsetzung
- Das Büro für Strategiemanagement
- Die Rolle der Führung: notwendig und hinreichend
- Der Umsetzungserfolg
- Anmerkungen zum ersten Kapitel
- Kapitel 2: Entwicklung der Strategie
- Klärung der Aussagen über Leitbild, Vision und Werte
- Durchführung einer Strategieanalyse
- Identifi kation von Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken (SWOT-Analyse)
- Formulierung der Strategie
- Kleine Anpassung oder grundlegende Änderung der Strategie
- Anmerkungen zu diesem Kapitel
- Kapitel 3: Übersetzung der Strategie
- Schaffung der Strategy Map
- Die Auswahl von Messgrößen und Zielwerten
- Anhang zu Kapitel 3 Strategy Maps
- Kapitel 4: Strategische Initiativen
- Bewegung in die Strategie bringen
- Die Auswahl strategischer Initiativen
- Die Finanzierung der Strategie
- Verantwortung für strategische Initiativen festlegen
- Anmerkungen zu diesem Kapitel
- Kapitel 5: Ausrichtung der Organisation
- Ausrichtung von Geschäftsbereichen an der Strategie
- Ausrichtung von Stabsabteilungen an der Strategie
- Motivierung von Mitarbeitern
- Anmerkungen zu diesem Kapitel
- Kapitel 6: Operative Planung: Programme zur Prozessverbesserung
- Verbesserung der wichtigsten Prozesse
- Prioritäten für das Prozessmanagement definieren
- Der Einsatz von Dashboards
- Transfer von Best Practices
- Anmerkungen zu diesem Kapitel
- Kapitel 7: Operative Planung: Umsatzprognosen, Ressourcen kapazitäten und dynamische Budgets
- Budgets and Beyond
- Die Koppelung des Ressourcen- und Kapazitätsplans sowie des Betriebsbudgets an den Strategieplan
- 1. Phase: Einsatz einer treiberbasierten Umsatzplanung zur Erstellung der künftigen Verkaufsprognosen
- 2. Phase: Übertragung der Verkaufsprognose in Verkaufspläne und operative Pläne
- 3. Phase: Prognose der Ressourcenkapazitäten mithilfe der Verkaufspläne und operativen Daten in einem TDABC-Modell
- 4. Phase: Prognosen des operativen Budgets (Opex) und des Investitionsbudgets (Capex)
- 5. Phase: Berechnung der Profitabilität pro Produkt, Kunde, Vertriebskanal und Region
- Anhang zu Kapitel 7 Die Entwicklung eines Time-Driven-Activity-Based-Costing (TDABC)-Modells
- Kapitel 8: Operative und strategische Lage besprechungen
- Besprechung der operativen Lage
- Strategische Lagebesprechungen
- Anmerkungen zu diesem Kapitel
- Kapitel 9: Besprechungen zum Testen und Anpassen der Strategie
- Unternehmensdaten zur Überprüfung der Strategie
- Time-Driven Activity-Based Costing für die Produkt- und Kundenprofitabilität
- Statistische Überprüfung von kausalen Zusammenhängen
- Strategietests und -anpassungen
- Die Einbeziehung externer Informationen und der Wettbewerbsdaten
- Emergente Strategien
- Verbindung von operativem und strategischem Management
- Anmerkungen zu diesem Kapitel
- Kapitel 10: Das Strategiebüro
- Warum ein Strategiebüro notwendig ist
- Strategiebüro: Architekt, Prozessverantwortlicher und Integrator
- Positionierung und Personalressourcen des Strategiebüros
- Anmerkungen zu diesem Kapitel
- Danksagung
- Register